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企业管理必须回归“原点”  

2017-09-27 21:28:15|  分类: 管理之道 |  标签: |举报 |字号 订阅

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         企业管理必须回归原点

                                                   

凡事皆有“道”,企业管理也是如此。关于“道”,老子用四个字概括它的特点:大、逝、远、反。“大”和“远”是指“道”对于万事万物的主导具有绝对的全时空性;“逝”是指事物及“道”又不是一成不变的,它应该“与时俱化”。但是事物的发展变化又不能离其宗、背其道,一旦离宗背道,就必须加以校正,使之回归正道,回归本原,这就是“反”。“反”意味着回归原点。

“忙——茫——盲——莽——亡”,为什么我们的企业摆脱不了这个怪圈,为何我们的企业个巨人婴儿,长不大?为什么我们企业活不长?三步两步就窜到一个高台,一不小心又栽下来?为什么老板总是天天忙得不可开交,废寝忘食,但企业效益却不理想?怎样解决这些问题?答案很简单:企业管理应该回归“原点”。

回归“原点”,意味着101”,企业要创造和创新,通过网络效应、规模经济、品牌等形成壁垒,表面看前后两个“1”没有区别,其实质却有本质性不同,后一个“1”意味着企业实现了质的垂直性层次跨越,由此开辟一个只属于自己的蓝海市场,而成为市场的唯一。

回归“原点”是一种值得提倡的“空杯心态”。“空杯心态”并不是一味的否定过去,而是要怀着否定或者说放空过去的一种态度。

空杯心态就是对过去荣耀、挫折的一种舍弃,也是对自己的一种否定,舍得之后才能获得更多,否定自己需要很大的勇气。

人生是一场盛宴,绝不只是一道好菜。不能因小小的成绩就得意忘形,或者甘于认命。尤其是当我们的企业取得了一点点成绩时,更要学会空杯。

空杯心态就是忘却过去,特别是忘却成功。在鲜花和掌声面前,要清醒地看到自己的差距,这便是成熟和进步,这便是空杯心态。

有人将空杯心态归纳为“三境界”:第一境界是“看山是山,看水是水”;第二境界是“看山不是山,看水不是水”;第三境界是“看山还是山,看水还是水”。

如果将这三境界引为企业家的大境界:第一境界是“大智慧”;第二境界是“大抱负”;第三境界是“大手笔”。

回归“原点”指的是不要陶醉在已经取得的业绩以新的视角审视自己的企业,明察已经出现的企业衰落点滴征兆,重新梳理企业情况,防微杜渐,找出问题的根源。当你感觉到迷茫的时候,你应该回到原点去,看看自己最初的梦想是什么?

企业“回归原点”需要面对以下五个问题:

1.我们的企业是干什么的?

2.顾客是谁?

3.对顾客的价值是什么?

4.我们的业务将是什么?

5.我们的业务应该是什么?

在这五个哲学式的命题中,重点应该思考企业在愿景、使命、战略、管理模式、业务流程、创新等方面存在哪些问题。

企业初创的时候不一定都要回答清楚这些问题,但对一个迅速成长有志于做强做大的企业,却必须要面对,并回答清楚。只有回答清楚了,公司就有了明确的发展战略,企业有了共同的价值观,员工力往一处使,劲往一块用,可以最大限度地降低公司的内部摩擦,实现公司高效稳健的增长。

如今很多企业问题百出,老板是头疼医头,脚痛医脚,治了树叶树枝,忽略了树根。结果是隔靴搔痒,杯水车薪,严重制约着企业良性发展。不少老板不敢正视问题,不敢回到原点,似乎那样会否定自己的成绩,重新认识自己的企业。其实,回归原点,才是一种理性的思考。

当今的中国正处在社会转型期。狄更斯在《双城记》中所描写的正在由农业社会向工业社会转型的英国的时代特征与今日之中国十分相似。狄更斯写道,那是一个“最好与最坏、智慧与愚蠢、信仰与怀疑、希望与失望、大有与赤贫、天堂与地狱并存的时代”。的确,当前的中国既是历史上一个最好的时期,但又不是矛盾、痛点、痛感最少的时期。我们一方面用三十多年的时间走完了西方国家百年的路程,但与此同时,西方国家在百年中分阶段出现的问题又在当前的中国集中地显现了出来。当前我国正在由生存型阶段向发展型阶段转变。生存型阶段社会利益结构分化程度较低,利益关系相对简单;而进入发展型阶段后,由于社会结构的变化及对外开放,一些深层次的社会矛盾由过去的隐性变成了显性,从过去的静态变成了动态。

    在很多企业中,员工层与运营管理层的对抗在加剧,这种冲突的根源有很多,但基本原因是经营管理层缺少系统培训,导致“权力文化”的形成。据统计,如今80%管理层不能胜任所在职务岗位。

    大家知道,企业是一个经济组织,员工与企业之间是一种特殊的交换关系。按照科斯的说法:“企业的显著特征就是作为价格机制的替代物。”也就是说,企业建立的重要原因,就是用合作来代替企业与员工之间的讨价还价,从而节省成本。

    按照这种逻辑,经营管理层就是这个价格机制的替代物,通过管理层与员工之间的合作,企业可以节省交易成本去实现盈利目标。而盈利目标是合作的前提,任何偏离目标的“管理”,都是一种失去了合理性的“暴政”。

    这就是今天发生在相当一批中国企业中的“权力现象”,很多经营管理层按照“自我意志”而不是按照企业目标去管理企业,结果就形成了员工与管理层对抗的局面。这个局面,有时候甚至不以企业老板的意志为转移。

    日本著名企业家稻盛和夫在中国访问时接受记者专访,谈及他作为日本唯一在世的“经营之圣”(另三位分别是松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫和本田创始人本田宗一郎)最新的经营心得以及对于中国企业的观察。他说:一个有志做大的企业家,必须考虑员工的“愿景”。 一个企业家必须去考虑该如何在愿景方面满足员工的要求,否则是很难成长为大企业的。明确的目标,并在实现目标后和员工共享成果与喜悦,在稻盛的经营之道中占了很重要的位置。

    现代企业制度与西方基督教文化背景密切相关。在这种文化背景中,经理人是一种“职业”,这种职业的背后是职业道德与基督教文明的对接,在这种对接之上,职业经理人与员工获得了合作的“灵魂约束”:背离企业目标是不道德的。但这种约束对中国企业显然不存在,因此,传统的儒家学说自然进入了“时代的呼唤”。这种呼唤其实有着一个时代的无奈感:我们现在很多管理上的困境,并不是出于管理问题,而是“道德”层面的问题。问题不是出在做事上,而是出在“做人”上。

    俗话说,先做人,后做事。简单的六个字,实际做到并非易事。既然问题出在“做人”上,那么,中国管理就必须回归到最基本的原点,那就是寻根。当我们讲职业化,讲标准,讲流程的时候,很多人都没有感觉,一旦把它们转化为仁、礼、义时,大家就有感觉了。

    在员工的角度,从传统的“做人”层面去讨论做事,无疑能够大大减少交易费用。比如把“仁”解释为客户价值,那么,我们就会发现,“已欲立而立人,已欲达而达人,是仁也。”这样的警句说的不就是与客户的关系吗?!

    同样,礼是天之法则,人之规则。“一旦克已复礼,天下归仁焉”讲的就是职业化,就是“对规则的敬畏”,当每个团队做到仁义之师,公司做到礼仪之邦,相信管理就不会那么复杂,企业也不会那么混乱了。做到这些的必经之路就是通过系统培训去实现,绝无捷径可循。

    当然,中国现代企业制度的建立,不可能通过简单的复古来解决。但是当传统文化纽带断裂造就了我们这样一批“无根的一代”、当经济强盛代替“文化之我”、当每个人回答“钱就是我”之时,这种无根的“我”获得的只能是短暂的自恋,而在这种短暂自恋的狂欢之后,是组织管理危机的逼近。

    中国企业目前所面临的主要矛盾,就是这种认同危机,而这种认同危机深深根植于传统与现代的断裂之中。这种矛盾归结为:有根的市场经济与无根的市场经济之间的矛盾,或者叫有道德的市场经济与无道德的市场经济之间的矛盾。

    这就是国学管理的时代意义。国学管理的要求很简单,那就是把西方管理体系对接中国文化之根,中国文化不能没有自己的根,中国企业不能没有自己的管理模式,中国的市场经济必须是有道德的市场经济。

稻盛和夫把自己50年来的经营心得归纳为12条,比如处事要正大光明、要能与员工共同享受丰收的喜悦等等。12条原则大都以“善”和“勤奋”为主要内容,始终找不出“快”、“速度”这样的时髦词汇。

稻盛说,如果他可以给现在的中国企业一句忠告的话,就是“回归原点”——用日本二战后曾经有过的那种劲头和思想,一切从头开始。

   《圣经》里有句话叫Word is flesh翻译成中文叫“道成肉身”,意思是人们不光看你说了些什么,更在意你做了什么,重在言传身教。昆德在《公司宗教》一书里讲到:一个品牌所表现出来的品牌形象;一个品牌所应该表现出来的品牌形象;消费者心中所感知到的品牌形象,当这三者相统一时,这时你的品牌形象才是强大可怕的。

    想起一位名人名句:跪着学古人,站着写自己。

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